Pentru a rămâne în top, trebuie să reîncadrezi lupta companiei și să articulezi cât mai concret viziunea.
Nu este întâmplător faptul că întreprinderile mici conduc atât de des cercuri de inovare în jurul marilor corporații. Deși aproape toate corporațiile mari de astăzi au început ca fiind mici și inovatoare, par să-și piardă capacitatea de a inova atunci când devin mari.
Singurul mod în care companiile mari, pline de resurse, par să inoveze în zilele noastre este atunci când cumpără companiile mai mici care au ideile mari. Niciunul dintre liderii marilor corporații nu s-a oprit să se întrebe de ce companiile mai mici, cu mai puține resurse, cu personal de un grup mic de oameni care se luptă împreună, sunt cele care de obicei vin cu toate cele mai recente inovații? Dimensiunea și resursele nu reprezintă neapărat un avantaj.
Redefinirea Luptei
Împărtășirea unei lupte pentru resurse limitate și lucrul cu oameni care sunt intenționați să construiască ceva din nimic este o formulă bună pentru o afacere mică. Recrearea acelor condiții este extrem de dificilă pentru organizațiile care au suferit deja împreună și au reușit. Acesta este unul dintre motivele pentru care Apple considerăm o companie atât de fascinantă. Și-a repetat succesul de mai multe ori, de la Apple I și II la Macintosh și iMac, de la iPod și iTunes la iPhone. În loc să caute doar noi modalități de a vinde produse vechi (care este în mare parte ceea ce fac majoritatea companiilor de succes), au inventat produse noi și au concurat în noi industrii.
Știm că specia noastră nu este construită pentru abundență și că sistemele noastre interne se pot scurtcircuita atunci când ne aflăm în medii de abundență. Știm că avem un risc mai mare de a ceda calităților de dependență ale structurilor de stimulare pe termen scurt, bazate pe dopamină, în companiile noastre, dacă substanțele chimice care ne influențează comportamentul sunt dezechilibrate. De asemenea, știm că nu ne vom aduna până când oxitocina și serotonina nu vor putea curge mai ușor.
Liderii organizațiilor de succes, dacă doresc să inoveze sau să impună loialitate și dragoste din partea oamenilor lor, trebuie să reîncadreze luptele cu care se confruntă companiile lor nu în termeni absoluti, ci în termeni relativi ai succesului lor. Cu alte cuvinte, pericolele și oportunitățile care există în afara „cercului siguranței” ar trebui exagerate pentru a se potrivi mărimii organizației în sine. Lasă-mă să explic.
O companie mică se luptă pentru că nu are resursele pentru a garanta că va rămâne în viață. Supraviețuirea este o preocupare foarte reală. Cât de bine se adună oamenii pentru a-și depăși problemele, deseori face diferența între succes și eșec. Încercarea de a cumpăra o cale de ieșire din probleme este mai puțin eficientă și nesustenabilă.
O companie mai mare, de succes, nu se teme pentru viața sa, deoarece este plină de resurse. Supraviețuirea nu este motivatorul, creșterea este. Dar știm deja că creșterea este o destinație abstractă și nespecifică care nu aprinde spiritul uman. Ceea ce aprinde spiritul uman este atunci când liderii organizațiilor noastre ne oferă un motiv pentru a crește. A viza trimestrul sau anul pur și simplu nu este atât de convingător, nu oferă prea multă luptă. Asta nu înseamnă că este ușor – poate fi sau nu.
Pentru a ne inspira cu adevărat, avem nevoie de o provocare care să depășească resursele disponibile. Avem nevoie de o viziune asupra lumii care nu există încă. Un motiv pentru a veni la muncă. Nu doar un obiectiv mare de atins. Asta fac liderii marilor organizații. Ei încadrează provocarea în termeni atât de descurajanți încât, literalmente, nimeni nu știe încă ce să facă sau cum să o rezolve.
